foto website2

TAW (travailler autrement – anders werken)

Kurt Van Raemdonck, HR-Directeur

FOD Financiën, bekend voor de heffing van de belastingen, wil een modern bestuur zijn dat evolueert met de samenleving en de economie en dat de informatie- en communicatietechnologieën op de voet volgt. Dit door enerzijds efficiëntere werkmethodes te ontwikkelen en anderzijds een nieuwe bedrijfscultuur op te bouwen die de medewerkers meer ruimte geeft en tegelijkertijd meer beroep doet op hun verantwoordelijkheid.

Een grote reorganisatie heeft geleid tot de start van het wendbaarheidsproject. De doelstelling was om de bedrijfsstructuur voortaan af te stemmen op de hoedanigheid van de burger zodat bijvoorbeeld een zelfstandige in één polyvalente dienst terecht kan i.p.v. verschillende diensten voorheen.  Daarvoor werden mensen verplaatst en nieuwe functies gecreëerd. Daarnaast kon de FOD door in te zetten op digitalisering en rekening te houden met nieuwe contactmogelijkheden (telefonisch, per mail, …) heel wat gebouwen sluiten (van 456 kantoren in 2010, naar 232 in 2015 en 172 in 2018).

Daarbovenop komen de jaarlijkse besparingen die ervoor zorgen dat de dienst sinds 2005 al bijna 30% van het personeel verloor (van ongeveer 30.000 in 2005naar 22.300 in 2015).

Dat zorgde voor onzekerheid en demotivatie en heeft een weerslag op de werkdruk. Bovendien zijn 90% van de personeelsleden statutair waardoor de dienst sterk gebonden is aan federale reglementering bij veranderingstrajecten. Een hele uitdaging dus.

_MG_5166V2

ORGANISATIECULTUUR ALS STARTPUNT

Voor de lancering van het project werd de overheidsdienst gekenmerkt door een sterke hiërarchie. Het project TAW beoogde een echte trendbreuk en een reuzenstap naar een klimaat van vertrouwen, flexibiliteit, autonomie en responsabilisering. Voor de medewerkers moet TAW de work-life balance faciliteren en een positieve impact hebben op hun tevredenheid, engagement en verantwoordelijkheidsgevoel. Aan werkgeverskant mikt de organisatie op een hoger retentiecijfer, meer productiviteit, een dalend absenteïsme en een grotere aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt.

Het project omvat 2 grote mijlpalen, die de organisaties transformeren naar een werkplek waar tijd-en plaatsonafhankelijk werken de norm is:

  1. De invoering van telewerk en satellietwerk
    Voor 2012 was iedere medewerker elke dag op kantoor aanwezig. Vanaf 2012 is eerst stapsgewijs vanuit pilootprojecten en daarna op grote schaal, werken op afstand voor de volledige FOD ingevoerd.
  2. Een uitgebreid variabel uurrooster
    Voor 2014 was de prikklok heilig. Een goede medewerker was een aanwezige medewerker. De mate waarin doelstellingen werden gehaald waren daaraan ondergeschikt. Op 1 januari 2014 is een variabel uurrooster ingevoerd. Om de cultuurschok niet te groot te maken, konden medewerkers kiezen uit 2 stelsels: (1) met prikklok, maar medewerker geniet van extra ruime glijtijden en (2) zonder prikklok, het uurrooster wordt bepaald in overleg met de leidinggevende. Momenteel werkt 60% van de medewerkers in stelsel 2.

 

FLEX@FIN, NIET ZONDER SLAG OF STOOT

Meer dan 2000 leidinggevenden moesten op een nieuwe manier leren leidinggeven. Doelstellingen primeren voortaan boven aanwezigheid en aansturen gebeurt regelmatig op afstand. Zij werden op tal van manieren ondersteund: opleidingstrajecten, studiedagen voor de top 400, training tot veranderingscoach en in burn-out preventie, gerichte HR-support, verzamelen van best practices in leernetwerken, klankbordgroepen, ter plaatse coachen waar nodig, etc.

Daarnaast investeert de organisatie sterk in digitalisering o.a. in de roll-out van laptops en in een digitaal HR-platform. In 2016 werd Office 365 gelanceerd. Dit platform bevordert samenwerken, vergaderen op afstand, kennisdelen, etc.

Ook op de duurzaamheid en wendbaarheid van de loopbaan is fors ingezet met talent- en competentiegerichte interne mobiliteit en sinds 2016 diverse vormen van loopbaanbegeleiding.

De verandering werd niet gebruuskeerd, maar wordt op een organische manier benaderd. Daarin kaderen pilootprojecten als ‘zelfsturende teams’ bij de Douane, maar ook ‘nudgen’ met kleinere initiatieven zoals bv. Sport on Job: meer dan 80 activiteiten (yoga, karate, jogging, …) worden verspreid over het land tijdens de middagpauze aangeboden. Een klein zetje naar een meer flexibele en gezonde levenshouding.

 

MEER TEVREDENHEID, MINDER ABSENTEÏSME

Uit de resultaten van diverse enquêtes is duidelijk dat de initiatieven hun impact hebben op de work-life balance, tevredenheid, welzijn en motivatie. Men ziet een duidelijke stijging op de items flexibiliteit en leidinggevende. Uiteraard is er nog ruimte voor verbetering. Dat is ook logisch. Cultuurveranderingen vragen tijd.

Tot slot is er een duidelijke invloed op het absenteïsme. Een winst van 44 FTE’s per dag ondanks de moeilijke omstandigheden (reorganisatie, daling personeel, minder gebouwen, …). Ook blijkt dat stelsel 2 tot veel minder absenteïsme leidt.

 

MANAGEMENT BY EXAMPLE

Het management toont het goede voorbeeld. Zo ontstaat een watervaleffect en draagvlak in de organisatie. Deze nieuwe manier van werken staat of valt met vertrouwen en het nemen van verantwoordelijkheid.

Tegen elke verandering is weerstand. Dus het is belangrijk dat medewerkers optreden als ambassadeur, bv. door zelf te getuigen en het delen van best practices.

Buiten pushcommunicatie is het belangrijk de medewerkers deelgenoot te maken en naar hen te luisteren. Zo werd een Call Center opgericht om vragen te stellen en wat vaak terugkwam, vond weerslag in de algemene communicatie. Regelmatig worden ook focusgroepen georganiseerd over bepaalde thema’s (communicatie, de dienstverlening van de HR-dienst, …) om naar de medewerkers op het terrein te luisteren.

 

WHAT’S IN IT FOR ME?

De belangrijkste les is wellicht dat verandering tijd vergt en weerstand oproept. Elk niveau van de organisatie moet worden bereikt om het te laten werken. Met andere woorden niet enkel focussen op de leidinggevenden, maar investeren in opleidingen, workshops en andere begeleidingsvormen voor alle personeelsleden om zelfleiderschap en autonomie onder de knie te krijgen.

En last but not least, flexibiliteit wordt niet opgelegd, noch afgedwongen. Het wordt aangeboden en in vertrouwen tussen management, middenkader en medewerker toegepast.

 

MOTIVATIE VAN DE JURY

Het veranderingsproject van de FOD Financiën is indrukwekkend en ambitieus. Het is een realisatie binnen een complexe organisatie in een context van veel administratie en structurele beperkingen. De veranderingen waren wel eerder een noodzaak en niet zo zeer een optie, maar hebben geleid tot heel veel innovatieve initiatieven en een cultuurverandering. Tot slot zijn de juryleden benieuwd of er ook een invloed op de productiviteit is en vragen ze zich af of de klant nog meer centraal geplaatst kan worden. Een uitdaging voor een volgend project?