foto_website

Jessa 2.0

Frank Clerix, HR Manager en Sylvie Gins, arbeids- en organisatiepsycholoog

Het Jessa Ziekenhuis in Hasselt is een van de grootste Vlaamse ziekenhuizen voor topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg. Het herbergt dagelijks honderden patiënten op drie verschillende campussen. Doel van de organisatie? Het voorkeursziekenhuis worden voor patiënten en doorverwijzers. En de levenskwaliteit van haar patiënten verhogen. Daarvoor heb je natuurlijk geëngageerde medewerkers nodig – 3070 om precies te zijn. Plús 350 artsen. Na de operationele fusie van twee ziekenhuizen in 2014 deed een nieuw HR-beleid zijn intrede: Jessa 2.0.

 

MEER DUIDELIJKHEID, MEER MOGELIJKHEDEN

Jessa wil talenten binden en boeien, engageren en ontwikkelen. Daarom stelt het nieuwe beleid deze doelen voorop:

  • duidelijkheid scheppen over functies, opdrachten en verwachtingen
  • meer mogelijkheden bieden om jobs aan te passen aan de ambitie en het talent, de loopbaan en de leeftijd van iedere medewerker.

Het loopbaanbeleid is een van de middelen om die doelen te bereiken.

 

FUNCTIES VERHELDEREN

Om de taken en verwachtingen voor iedereen helder te maken, tekende Jessa competentieprofielen (functiekenmerken) uit. Per functie zette het de verschillende competenties op een rijtje. Daarnaast creëerde Jessa nieuwe functiekaarten met daarop de verantwoordelijkheden en doelstellingen per functie. Het stelde die kaarten – in tegenstelling tot vroeger – op vanuit medewerkersperspectief. Met de focus op talentmanagement.

Het effect is zonneklaar: medewerkers weten wat van hen wordt verwacht (83 procent tegenover 51 procent in 2013). En dat brengt positieve gevolgen met zich mee:

  • Medewerkers zijn gelukkiger en passen zich sneller aan.
  • Leidinggevenden en P&O hebben houvast tijdens de selectieprocedures.
  • Nieuwe medewerkers werken zich vlotter in.

JOB CRAFTING

Jessa wil zijn jobs uitdagend en aantrekkelijk maken – door ruimte te geven voor persoonlijke invulling. De tool bij uitstek? Loopbaanpaden: de schematische voorstelling van doorgroeimogelijkheden. De medewerker ziet in een oogopslag hoe hij zich kan verdiepen (kennis, ervaring, competenties) en verbreden (meer taken en opdrachten). In zijn persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) lijst de medewerker op wat hij nodig heeft om die stappen te zetten. Heeft hij daarbij hulp nodig? Dan ondersteunen Ontwikkeling & Opleiding en/of zijn directe leidinggevende hem.

De HR-dienst ontwikkelt de loopbaanpaden op vraag van de medewerker, leidinggevende of dienst. Loopbaanbegeleiding vindt individueel of in team plaats. Ondertussen blijft de HR-dienst optreden als coach en de tools verfijnen.

Jessa-medewerkers zijn vandaag meer tevreden over de mate van uitdaging in hun werk (95 procent t.o.v. 77 procent in 2013) en over hun job in het algemeen (88 procent t.o.v. 77 procent in 2013). Jobdifferentiatie, interne mobiliteit en zelfsturing zijn mogelijk. En daarvan plukt ook het ziekenhuis de vruchten, in de vorm van hoger engagement en langere loopbanen.

 

UITDAGINGEN

Tijdens het project trok Jessa enkele waardevolle lessen:

  • Focus op engagement en inzetbaarheid – niet op verloning.
  • Focus op duurzame job shaping: korte en snelle aanpassingen doen meer kwaad dan goed.
  • Blijf realistisch.

 

COMMUNICATIE

Een volledige organisatie op sleeptouw nemen – geen evidentie. Maar wél geslaagd, deels dankzij doorgedreven communicatie. De managers en leidinggevenden volgden van bij het begin trainingen en de medewerkers van Opleiding en Ontwikkeling en Werving en Selectie schaafden hun coachende vaardigheden bij. Na een test bij enkele pilootgroepen, werd tot slot diverse trainingen georganiseerd om Jessa 2.0 in de volledige organisatie te lanceren.