foto-website-def

Power to the teams

Annika Beeck

AE helpt Business en IT om hun “business value” voor het digitale tijdperk te herdenken. Ze gebruiken best practices in business en software architectuur en helpt klanten met hun ambitieuze projecten. Sinds de opstart van het 100% Belgische bedrijf in 1999 zijn er ondertussen meer dan 200 innovatieve AE’rs  werkzaam. Intern gebruiken ze “Employee Journeys” en een co-creatie model om continu te verbeteren. AE is trots om door haar werknemers verkozen te worden als Great Place to Work wat hen aanmoedigt om van betekenis te zijn voor elkaar en om een digitale voetafdruk te laten voor de maatschappij.

EEN MODERNE VISIE EN ORGANISATIESTRUCTUUR

De klassieke organisatiestructuur werkt niet meer voor AE, noch om de uitdagingen van de kenniseconomie aan te gaan: complex werk met veel nood aan o.a. overleg, noch om medewerkers gemotiveerd te houden door o.a. gebrek aan zelfsturing en zingeving.

Een nieuw organisatiemodel dringt zich op. AE ziet de medewerkers als de belangrijkste stakeholders en wil hen als beschouwen als partners in waardecreatie. Er is m.a.w. nood aan een vorm van samenwerking waarbij de medewerkers mee bepalen hoe men de zaken in de markt gaat zetten.

NETWERKORGANISATIE MET PERIFERE TEAMS & DE LERENDE ORGANISATIE

AE neemt afstand van de klassieke verticale, hiërarchische structuur en wil een netwerkorganisatie van perifere teams zijn voor alle medewerkers. AE heeft steeds enorm ingezet op kennis en innovatie. Via een perifere teamstructuur krijgen kennis, leren en creativiteit een steeds belangrijkere rol. De uitdaging bestaat erin om value creation centraal te zetten, om outside-in te denken, en om een kader te creëren waarin teams zelf oplossingen kunnen suggereren om business noden in te vullen. Dit vereist het aanleveren van nieuwe vaardigheden en openstaan voor verandering.

 

NIET GELIJK AAN VOLLEDIGE VRIJHEID

De samenwerking tussen teams en over teams heen kent een aantal belangrijke ‘spelregels’ of principes, waarden, besluitvormingsprocessen en guidelines. Jobs worden vervangen door (team)rollen. Hoe de teamrollen worden ingvuld en wie welke rol opneemt, dat bepalen de teams zelf. Elk autonoom team, rond een bepaalde ‘capability’ of ‘solution’  probeert haar doelstellingen zo optimaal mogelijk te realiseren. Vanuit de organisatie zijn er een aantal aanspreekpunten (Community Manager, Kenniscoördinator, …) om de overkoepelende werking te organiseren.

Er wordt een platform aangeboden aan de teams om goed te kunnen functioneren, de samenhang te bewaken en te stimuleren om problemen te tackelen.  Het succes van deze werking is dat er een netwerk van autonome teams ontstaat, zodat ervaringen worden uitgewisseld, van elkaar successen en ook van elkaars fouten wordt geleerd, een essentieel  onderdeel van een lerende organisatie.

 

VERHAAL VAN INTRAPRENEURSHIP

Een nieuwe organisatie vraagt meer outside-in denken, innovatie en creativiteit. Intrapreneurship wordt enorm aangemoedigd binnen AE. Zo wordt er jaarlijks ook een hackathon (36 uur) georganiseerd waarbij ideeën omgevormd worden tot een nieuw product of project.

De rol van de manager wordt hiermee herleid tot facilitator in het team. De plaats van het management of de directie is er vooral om aanpassingen te ondersteunen en te begeleiden. HR is een transformationele actor in het koppelen van individuele zingeving aan een nieuwe invulling van werk.

EMPLOYEE EXPERIENCE – A LOVABLE EXPERIENCE

Met de invoering van de perifere teams kan AE nu makkelijker inspelen op de continu veranderende vereisten van de markt. Het bedrijf staat met de nieuwe organisatiestructuur ook sterker bij de zoektocht naar toekomstige medewerkers en is een verbetering op het vlak van besluitvormingsprocessen. De impact van het project op de medewerkers is dat ze het gevoel krijgen dat ze horen bij en belangrijk zijn voor een ‘ ander soort’ bedrijf. Ze nemen ook vaker zelf het initiatief om AE mee te vormen. AE’er zijn betekent voor de meeste medewerkers een onderdeel van hun ‘zijn’.