foto website1

Organisation de l’avenir

Danielle Van Landuyt, Directrice du département Personnel et Soutien de l’organisation

En 2012, la Croix Jaune et Blanche de Flandre orientale a lancé un exercice centré sur les défis à relever et les améliorations à apporter pour l’avenir, en tenant compte entre autres de la hausse de la demande de soins, des besoins de recrutement accrus ainsi que des nouvelles attentes des patients et des pouvoirs publics. Le choix stratégique s’est porté finalement sur le concept de « customer intimacy » à travers une nouvelle vision : « être la référence en soins infirmiers à domicile dans le cadre de soins multidisciplinaires, socialement responsables. »

Pour réaliser cette vision, la Croix Jaune et Blanche a choisi une approche intégrant la structure, les gens, les systèmes et la culture. En travaillant avec de petites équipes de soins autonomes, qui peuvent décider plus rapidement, réagir de manière plus adéquate et offrir des solutions sur mesure. En supprimant quelques couches hiérarchiques, elles sont plus flexibles et peuvent mieux répondre aux besoins locaux.

Pour réaliser la transition vers une organisation autopilotée, il a fallu relever de nombreux défis RH, notamment :

  • Faire évoluer la réflexion individuelle vers une réflexion et une action d’équipe ;
  • Assumer plus de responsabilité et prendre les choses en mains ;
  • Avoir confiance dans les compétences des autres et se montrer patient durant l’apprentissage ;
  • Travailler et mesurer en visant avant tout des résultats ;
  • Les équipes prennent elles-mêmes l’initiative en matière de formation sur la base de leurs compétences ;
  • Répartir soi-même la pression au travail de manière plus équilibrée ;
  • Déterminer les interlocuteurs (personnes jouant un rôle spécifique) pour les « tâches de régulation » (par ex. la communication, le recrutement, parrains/marraines, etc.)

 WitGeleKruis_1598

IMPACT SUR TOUTE L’ORGANISATION

Un tel changement exige de travailler sur plusieurs années et a un impact sur toute l’organisation, y compris au niveau de la direction où les compétences ont été redistribuées. Dès le début, toute l’organisation des soins a été repensée, en y associant des trajets de développement et de sélection, entre autres pour les coachs d’équipe, qui aident les équipes à acquérir davantage d’autonomie. Dans une seconde phase ont été redessinés les services de support et le processus de sélection et de recrutement.

Concrètement : les anciens 30 services locaux de quelque 60 personnes avec chaque fois des supérieurs hiérarchiques ont été remplacés par environ 125 petites équipes autopilotées.

Durant tout le processus, dès l’exercice sur la vision, toutes les parties prenantes ont été prises en compte, par exemple via des conférences de type table ronde avec des patients, des collaborateurs et des référents. En plus, des sessions de formation intensives ont été données, notamment sur la vision, le profilage, la culture et aussi sur les compétences et aptitudes.

Quant aux ressources humaines, elles ont évolué vers le concept de RH partagées, où les instruments sont développés pour et par des équipes multidisciplinaires et où les processus RH sont mis en œuvre par divers acteurs qui n’appartiennent pas nécessairement au service RH (cf. coachs d’équipe, équipes de soins, etc.).

RH continue à apporter son expertise et est disponible pour des conseils ou une assistance pour des problématiques individuelles ou d’équipe. Un bel exemple de processus RH partagé est le processus de sélection où les équipes disposent de la décision finale sur le recrutement.

 

COMMUNICATION IS KEY

Toutes les initiatives ont été communiquées en détail, sous les formes les plus accessibles à chaque groupe cible. Voici quelques exemples de leurs canaux de communication et d’information : sessions « bac de bière », heures de prise de parole, sessions conviviales, FAQ, équipes de changement, sessions d’information locales, intranet, conférences externes et même un congrès sur l’autopilotage et le livre « De naakte waarheid over zelfsturing » (« La vérité nue sur l’autopilotage » en français).

Autres instruments destinés à soutenir le projet : un théâtre d’entreprise traitant les valeurs, diverses formations sur l’autopilotage et la gestion du changement, des workshops, des instruments d’équipe, des centres de développement et d’évaluation, des coachs externes, etc.

 CHACUN A TROUVE SA PLACE

D’un côté, travailler dans une équipe autopilotée attire un nouveau type de salarié. De l’autre, ça incite certains employés à partir parce qu’ils se sentent moins à l’aise.

Un coup de sonde nous a appris cependant que travailler avec des équipes autopilotées donne l’opportunité d’accroître la motivation et le bien-être. Les équipes estiment que la collaboration et la communication se sont améliorées. Cela vaut aussi pour le contact avec le patient. Elles apprécient également de pouvoir décider davantage.

Il va de soi que certains aspects doivent encore être affinés pour dynamiser cette forme d’organisation du travail (par ex. par un meilleur planning pratique, en donnant plus de feedback, etc.)

Les premiers résultats d’une étude scientifique sur les retombées sociales menée en collaboration avec les universités UGent et KU Leuven sont attendus à la fin de 2016. L’objectif ultime est de démontrer que cette manière de travailler permet aux patients de rester à la maison plus longtemps, d’améliorer la qualité de la vie des patients et de proposer des soins à domicile abordables.

 MOTIVATION DU JURY

L’« Organisation de l’avenir » est un projet audacieux et durable. La Croix Jaune et Blanche de Flandre orientale a entrepris une transformation radicale, qui a été très bien planifiée et qui s’est accompagnée en permanence d’une communication transparente et créative. Tout le monde est associé au projet qui mise sur les talents et ambitions personnels. Le jury est impatient de connaître les résultats de l’enquête scientifique à la fin de 2016, qui répondra à la question spécifique suivante : « Quel est l’impact sur le patient et la prestation de soins ? »