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TAW (travailler autrement – anders werken)

Kurt Van Raemdonck, directeur RH

Le SPF Finances, chargé notamment de percevoir les impôts, se veut une administration moderne qui évolue avec la société et l’économie en intégrant les dernières technologies de l’information et de la communication. Et cela d’une part en développant des méthodes de travail plus performantes, et d’autre part en installant une nouvelle culture d’entreprise qui offre davantage de liberté de manœuvre aux collaborateurs tout en faisant appel à leur sens des responsabilités.

Une grande réorganisation a donné lieu au lancement du projet de flexibilité avec, pour objectif, de faire correspondre désormais la structure des services avec la qualité du citoyen : un indépendant, par exemple, doit pouvoir s’adresser à un seul service polyvalent et non plus à différents services. Pour ce faire, des collaborateurs ont été déplacés et de nouvelles fonctions ont été créées. Par ailleurs, le SPF a pu fermer de nombreux bâtiments (de 456 bureaux en 2010 à 232 en 2015 et 172 en 2018) en investissant dans la numérisation et en recourant à de nouvelles possibilités de contact (téléphone, courriel, etc.).

En plus, à cause des économies annuelles les effectifs ont diminué de 30 % depuis 2005 (passant de 30 000 en 2005 à 22 300 en 2015).

Cette transformation radicale a généré de l’incertitude et de la démotivation au sein du personnel. Notamment en raison de la pression du travail. En outre, 90 % des membres du personnel sont statutaires, dépendant en grande partie de la réglementation fédérale pour tout trajet de transformation. Il fallait donc en tenir compte et prendre ces problèmes à bras-le-corps.

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CULTURE DE L’ORGANISATION COMME POINT DE DEPART

Avant le lancement du projet, le service public se caractérisait par une hiérarchie très importante. Le projet TAW vise à changer radicalement d’optique et à mettre résolument le cap sur la confiance, la flexibilité, l’autonomie et la responsabilisation. Pour les collaborateurs, le TAW doit améliorer l’équilibre travail-vie privée et avoir un impact positif sur leur satisfaction, leur engagement et leur sens des responsabilités. Pour sa part, l’employeur aspire à accroître le taux de rétention du personnel, à améliorer la productivité, à réduire l’absentéisme et à se profiler de manière plus attrayante sur le marché du travail.

Le projet comprend 2 grands volets, destinés à transformer les organisations en un lieu de travail où les tâches ne sont plus liées au temps ou au lieu où elles sont accomplies :

  1. L’instauration du télétravail et du travail-satellite
    Avant 2012, chaque collaborateur était présent au bureau chaque jour. Ensuite, des projets pilotes de télétravail ont été lancés avant d’être généralisés à l’ensemble du SPF.
  2. Un horaire très variable
    Avant 2014, la pointeuse était sacrée. Un bon collaborateur était un collaborateur présent. La mesure dans laquelle il atteignait les objectifs était secondaire. Le 1er janvier 2014, un horaire variable a été introduit. Pour atténuer ce choc culturel, les collaborateurs ont pu choisir entre 2 systèmes : (1) avec pointeuse, mais le collaborateur bénéficie de plages horaires flottantes plus larges et (2) sans pointeuse, l’horaire étant déterminé en concertation avec le supérieur hiérarchique. Actuellement, 60 % des collaborateurs travaillent sous le régime 2.

 

FLEX@FIN, PAS SANS A-COUPS, NI SANS HEURTS

Plus de 2 000 supérieurs hiérarchiques ont dû apprendre une nouvelle manière de diriger. Désormais, les objectifs priment sur la présence et la direction s’effectue régulièrement à distance. Ces dirigeants ont été soutenus de diverses manières : trajets de formation, journées d’étude pour le top 400, formation en coaching de changement et en prévention du burn-out, support RH ciblé, regroupement des best practices dans des réseaux d’apprentissage, groupes de résonance, coaching sur place au besoin, etc.

Par ailleurs, le service public investit d’importants moyens dans la numérisation, notamment par la distribution d’ordinateurs portables et une plateforme RH numérique. En 2016, Office 365 a été lancé. Cette plateforme favorise la collaboration, la réunion à distance, le partage des connaissances, etc.

Des investissements considérables ont été engagés également au niveau de la durabilité et de la flexibilité de la carrière, avec une mobilité interne centrée sur les talents et les compétences, et depuis 2016, diverses formes d’accompagnement de carrière.

Le changement n’a pas été mis en œuvre brusquement mais introduit de manière organique. Ce qui passe notamment par des projets pilotes comme les « équipes autonomes » à la Douane, mais également par des incitants à travers des initiatives à plus petite échelle telles que Sport on Job : plus de 80 activités (yoga, karaté, jogging, etc.) sont proposées à la pause midi dans tout le pays. Un petit pas vers un mode de vie plus flexible et plus sain.

PLUS DE SATISFACTION, MOINS D’ABSENTEISME

Les résultats de diverses enquêtes montrent clairement que les initiatives ont un impact sur l’équilibre travail-vie privée, le bien-être et la motivation. On constate une progression manifeste sur les éléments flexibilité et leadership. Bien entendu, il existe encore un potentiel d’amélioration. Ce qui est logique. Les changements de culture demandent du temps.

Enfin, l’absentéisme est clairement en recul. Avec un gain de 44 FTE par jour malgré les circonstances difficiles (réorganisation, baisse des effectifs, moins de bâtiments, etc.). Il s’avère aussi que le système 2 génère beaucoup moins d’absentéisme.

 

MANAGEMENT BY EXAMPLE

Le management montre le bon exemple. Ce qui percole vers le bas et entraîne une large adhésion au sein de l’organisation. Cette nouvelle manière de travailler réussit ou échoue selon le niveau de confiance et le sens des responsabilités du personnel.

Chaque changement suscite une résistance. Il importe donc que les collaborateurs interviennent comme ambassadeur, par ex. en témoignant et en partageant les best practices.

Outre cette communication incitative, il s’agit aussi d’inclure les collaborateurs et de les écouter. Ainsi, un Call Center a été créé pour poser des questions. Et les problèmes récurrents sont intégrés dans la communication générale. Des groupes focus sont organisés régulièrement sur certains thèmes (communication, prestations du service RH, etc.) afin d’écouter les collaborateurs sur le terrain.

 

WHAT’S IN IT FOR ME?

Le principal enseignement est sans doute que le changement exige du temps et suscite de la résistance. Il faut atteindre chaque niveau de l’organisation pour qu’il donne des résultats. Autrement dit, ne pas se focaliser seulement sur les dirigeants mais investir dans des formations, workshops et autres formes d’accompagnement pour tous les membres du personnel afin de bien faire assimiler le self-leadership et l’autonomie.

Et last but not least, la flexibilité n’est ni imposée, ni contrainte. Elle est proposée et appliquée en confiance et en concertation avec le management, l’encadrement moyen et le collaborateur.

 

MOTIVATION DU JURY

Le projet de changement du SPF Finances est impressionnant et ambitieux. Il est mis en œuvre dans une organisation complexe, qui s’accompagne de nombreuses limitations sur le plan administratif et structurel. Les changements étaient cependant indispensables. Ils ont conduit au lancement de nombreuses initiatives innovantes et à un changement de culture. Enfin, les membres du jury sont curieux de savoir si le projet a également eu un effet sur la productivité et se demandent si le client ne pourrait pas être placé encore plus au centre des enjeux de transformation. Un défi pour un prochain projet ?